 |
|
崔根良（右）在生产车间询问生产情况。 |
常人眼里，异国他乡或许意味着诗和远方；而对崔根良而言，4月中旬的南非之旅只是他无数次旅程中的一程。与崔根良洽谈的国外同行，都知道亨通集团是一家全球光通讯行业的标杆企业，却不清楚其如何从乡办破旧小厂起步，昂首阔步走向世界；
在苏州，人们知晓农村退伍军人出身的崔根良，如今已是拥有上万名员工的企业家、喜欢低调助人的慈善家，却不知他是如何从光通信产业链的最低端做到最高端，并开发出1500多项专利、81项国家行业标准。
而我们，也只是在走近他和他的亨通集团后，才看到其不懈创新的足迹，倾听到鲜为人知的追求卓越的故事……
“创新，才是企业生存的密码”
封闭的炉子里，两股泛着蓝光的火焰正在喷射，一个转动的棒上，某种物质正在沉积……大约一天时间，经过沉积、烧结、延伸等工艺步骤，形成一根3米长、直径大约20厘米的光棒。它们被送入光纤制造塔，随着高温熔化，又拉出一个直径仅为125微米、长达6000公里的光纤。
光棒，又称光纤预制棒，是整个光通信产业链中技术含量最高的产品。整个光通信产业链中，70%的利润在光棒上。崔根良深知：任何产业的“蓝海”，从来都是技术领跑者的“锅里肉”，中国企业如果不能自主生产，断无出头之日。
为了这根光棒，200多名研发人员，熬了1000多个日日夜夜；崔根良几乎压上了亨通全部的家当，投入6亿多元科研资金。
一切都是从零开始。10年前，崔根良征求专家们的意见：大都认为研发成本太高、风险太大，搞不好会拖累企业的发展。但崔根良一咬牙，豁出去了！
研制阶段，屡试屡败、屡败屡试。每次研发人员向他报告进展失利情况，他总是笑着说不急不急，慢慢来。直到2010年8月7日，光棒终于制成，宣告了日美少数几家企业技术封锁与高价垄断的终结。
性格内敛的崔根良长舒一口气，默默地流下欣喜的泪水——平均每天“烧钱”50多万，他能不急吗？可崔根良也明白，不能因为他的焦虑影响大家的情绪。之后，亨通集团又相继完成了光棒产业化流程装备、制造工艺及软件控制的自主研发，成功实现向全产业链的转型，为我国光通信产业的发展赢得了主动权和话语权。
崔根良常常告诫员工说：“创新，才是企业生存的密码。”光棒的研制成功，远不是终点。如今，亨通集团不仅开发出国际领先水平的最大容量、最快速率、最低损耗的光纤，还先后承担国家航空航天、军工装备特种光纤、光纤导航等系统相关技术开发、国家863自然科学基金项目、国家级科技项目等150多个项目。
“没有做不到的事，只有想不到的人”
6年前，亨通集团立足未稳，商业化、产业化尚未形成规模，一些国际竞争对手趁机以价格战等手段逼其出局。
要打败对手，就得先把自己逼“疯”。在种种努力之后，亨通通过自主研发和技术革新大幅降低生产成本，将光纤价格从15年前的1200元/公里，降至目前的50元/公里，让百姓、企业、国家都从中获益；并一步一个脚印，在海洋、通讯、电力、超高压输电、航空航天、光纤制导等领域脱颖而出，成为全球光纤行业的领跑者。
“关键是要打造一支志在高远的人才团队，要么不做，要做就做到极致。”在崔根良眼里，企业的竞争，核心是人才团队的竞争。创业之初，崔根良就定下了一个原则：德才兼备的人，要提拔；有德无才的人，可培养；言行不一的人，靠边站。多年来，崔根良着力培养一线员工，大胆起用年轻才俊。
亨通现任不少高管和技术人才，都是崔根良亲手带出来的。目前已是集团执行副总裁的钱建林，1992年进厂时还不满20岁。中专毕业的他，并没有立即上岗工作，而是和一群同事一道先被送往武汉进行业务进修。
学历不高的钱建林发奋钻研，发表了论文。崔根良看在眼里，不仅重奖，还把他破格提拔为副总助理。25岁时，钱建林以常务副总的身份接待中科院专家时，对方嘀咕怎么派了个小娃娃来。在与钱建林进行了一番交流后，专家们不由得对崔根良的慧眼识珠大加赞赏。
“没有做不到的事，只有想不到的人。”爱才惜才的崔根良，想尽一切办法网罗行业英才。
在研制光棒的关键时刻，有人向崔根良推荐时任国家邮电部侯马电缆厂总工的吴重阳。作为我国第一代研制光纤光缆的专家，吴重阳当时正在办理退休。得知多家大型企业已向他抛去了橄榄枝，崔根良连夜驱车赶到山西侯马。
吴重阳的多次回绝，没有动摇崔根良的决心。他一待就是好多天，以最大的诚意坦诚沟通。吴重阳忍不住问：“你出门这些天，就不担心企业的生产？”崔根良笑着说，一个企业老总几天不在就乱了套，那不是好企业；好企业不是靠人而是靠机制。最终，吴重阳被崔根良的诚意打动，决定跟他一块下江南。
“沿着‘一带一路’走出去”
在亨通集团总部大楼一楼展示厅的巨幅世界地图上，标注着亨通进军全球的足迹：南美等地，已经设立产业基地；全球30多个国家和地区，已经设立营销技术服务分公司，集团产品已覆盖全球100多个国家和地区。
事实上，“走出去”的想法很早就在崔根良心中萌发。2000年亨通组建国际业务部时，还只是一个光缆生产企业；但在与日本、美国的企业合作后，崔根良开阔了视野，也开始思考如何把自己的产品卖到国外去。
然而，国际化的道路并不好走。当时，亨通组建的国际业务部摸着石头过河，先后跟一些进出口企业合作，做间接性的出口业务。
“这种借船出海拿订单的业务模式缺乏主动性，掌握不到海外客户第一手信息，客户不稳定，业务不能延续，发展艰难。”于是，崔根良决定改变策略、主动出击，直接找海外客户，从国内市场队伍中选派精英到海外开拓业务。
但推销“中国制造”并不容易。“我们遭遇过国外同行的打压，国家之间贸易壁垒的障碍，甚至国外的制裁；驻外人员也经历过种种酸甜苦辣，甚至曾遇到生命危险……”崔根良说。
在南亚、东南亚、非洲等欠发达地方开拓业务，亨通派出的业务员既要克服文化差异、生活习惯及饮食差异，还要面对感染登革热、疟疾等传染病的危险，更要面对一些国家的政局动荡和四处乱飞的子弹。
亨通派人到埃及拓展业务时，遇到政局动荡，亨通的市场人员不顾安危坚守在当地。2014年，埃及战后恢复重建光纤通信网络工程，亨通成功中标。为了加快恢复国家通信，埃及政府还专门派了两架大型军用运输机，途经十多个国家来中国提货，开创了外国军机直接到中国民营企业提货的先例。
“一带一路”战略的提出，为擦亮“中国制造”的名片带来了契机，也让崔根良坚定了国际化的步伐。“盯着世界地图做企业，沿着‘一带一路’走出去。”崔根良说，“‘一带一路’给中国通信行业带来了崭新的发展机遇。”
在亨通集团的国际化蓝图中，崔根良提出的“三个五”战略——50%以上产品销往海外、50%以上资本为海外资本、50%以上人才为国际化人才，也正如期推进着……
《 人民日报 》（ 2016年04月26日 06 版）
