唐河县地处豫鄂两省交界处,被誉为友兰故里、栀子之乡、石油之城、新型镍都，全县辖19个乡镇，2个街道办事处,1个产业集聚区,人口143万。近年来,唐河县委认真贯彻落实中央、省市干部人事制度改革精神，突出建设富强、人文、美丽、和谐新唐河这一主题，不断完善干部考核评价办法，努力打造了一支“说实话、办实事、出实招、求实效”的高素质干部队伍。
一、背景与起因
建立健全干部考核评价机制，是深化干部人事制度改革的一项重要内容，也是考准考实领导班子和领导干部科学发展业绩、不断推进干部工作科学化、规范化、制度化的重要途径。完善干部考核评价机制，对促进领导干部树立正确政绩观至关重要。这对新形势下加强干部考核评价机制建设提出了新的更高的要求，组织部门只有进一步完善干部考核评价机制，树立正确用人导向、选准用好干部，才能引导领导班子和领导干部牢固树立科学发展观和正确政绩观，不断提高领导和推动科学发展的能力。近年来，唐河县把完善干部考核评价机制作为一个重大课题，积极探索实践，逐步形成了以“常委带队考核、百分制量化考核、一把手日常考核”为主要内容的考核办法。
二、做法与经过
1、实行县委常委带队考核，进一步提升考评的权威性。由县委常委担任考核组长，对全县年度工作进行考核。基本做法是：县委常委会专题研究部署年度考核工作，明确提出“六个必须”要求，即必须亲自到被考核单位作动员讲话；必须与被考核单位的领导班子成员逐一座谈，听取情况；必须亲自参与指导和监督民主测评及民主推荐副乡科级后备干部工作；必须在考核组讨论后形成的考核材料上签名；必须亲自带队逐单位、逐人反馈考核情况，指出特点和不足；必须对民主测评中得不称职票超过１５％的干部进行诫勉谈话。
2、实行百分制量化考核，进一步提升考评的科学性。制定了《唐河县乡科级领导班子和领导干部考核暂行办法》，对领导班子和领导干部进行年终考核。通过实绩考评和群众评议，进行定量考核和定性分析，完善“能者上，平者让，庸者下”的选人用人机制，实现干部能力和岗位要求最佳组合，达到考准考实的目的，提高了考评工作的科学化水平。一是结合实际，划类分组。对乡镇（街道）领导班子分三组进行考核，突出重点工作的权重分配，吸收运用县委县政府目标管理部门的考核结果，建立纪检、组织、发展改革、审计等部门工作实绩联审制度。在县直部门考核上，划分六个类别（党群部门和人大、政协机关；经济协调与发展部门；流通及经营管理部门;城市建设管理与发展部门；政务和社会事务发展部门；政法机关与社会监督管理部门），将考核对象划分为“领导班子、领导班子正职、领导班子副职”三个层次。根据县委中心工作的转变，在实绩考核中及时调整考核指标，采取县委领导和全县单位一把手参与的观摩评比的方式进行，力求干部考核体系日趋完善。二是横向对比，纵向延伸。乡镇党政正、副职和县直单位正、副职等分四个层次评价，正职领导干部侧重于驾驭全局、科学决策、识人用人和应对复杂局面等方面，副职领导干部侧重于配合意识、责任意识、敬业意识、能否胜任分管工作等方面。按工作实绩、社会公认度、个人德行测评分数高低，评出“优秀、称职、基本称职、不称职”。其中，个人德行分15项评价指标，量化为10分。领导干部考核分达90分以上的方具备评为“优秀”等次，考核得分低于60分的原则上确定为“不称职”等次。三是定性定量，综合分析。采取述职、民主测评、个别谈话以及查阅资料、实地查看等方法进行考核评价，分出“好、中、差”班子三个档次，报县委进行总体评价和分析。把县处级领导干部、县委全委（扩大）会评价、单位大会民意测评量化计分为40分，同时，安排更多关联度高、知情度深、代表性强的干部群众、“两代表一委员”参与民主测评，努力克服传统考核评价办法以领导、中层干部替代群众公认、造成民意失真的问题。
3、实行一把手日常考核，进一步提升考评的导向性。出台了《唐河县乡科级单位党政正职日常考核办法》，突出对乡镇街道、县直单位“一把手”日常考核，及时了解和掌握工作运行状况，改进和完善考察方式，激发“一把手”带头干事创业的积极性、主动性和内生活力，为推动唐河经济社会快速和谐发展提供强有力的组织保证。具体措施是:考核范围包括乡镇街道正职、县直单位正职，在本单位任职一年以上。考核内容侧重党政正职履行岗位职责和在落实工作任务过程中努力的程度、发挥的作用、取得的成效，了解德、能、勤、绩、廉、学等方面日常表现及干部“八小时以外”生活情况和社交情况。一是类别划分。县直单位和垂直部门按承担县委、县政府年度工作目标任务的轻重以及工作职能与性质划分,县直单位分为（A、B）二组，垂直单位分为(A、B) 二组，乡镇街道、产业集聚区根据年度市县统计部门对乡镇街道综合经济实力排序分为（A、B、C）三组。二是测评方式。考核测评在县委组织的领导干部大会上进行，党政正职按综合表现分优秀、落后两个层次，采取署名方式进行民主测评。同时，随机对乡镇街道党（工）委副书记、人大主席（主任）一并测评。三是结果运用。将考核结果直接运用到“一把手”选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束等各个环节，增强干部考核的导向性，让“上”的人服众、“下”的人服气，提高选人用人的公信度。
4、建立乡科级干部考学制度，进一步提高考评的全面性。规定学分分配和计分办法，对取得的学分实行登记和审核管理。一是明确学习内容，根据中央、省、市委干部培训计划和县域实际，选定一定的学习教材分发到每一位科级干部手中。二是组织考试，每年分两次组织科级干部进行文化考试和理论测试，将考试成绩计入考学总成绩。三是个人“述学”与群众“评学”相结合。
三、成效与反响
注重考核结果的反馈和运用，增强了干部活力，凸显良好效果。实行常委带队考核：一是体现了党管干部的原则。每位常委通过和基层干部零距离接触，倾听群众真实反映，全面了解干部现状，及时发现存在问题，特别在县委集体讨论干部调整配备方案时，所有常委都能掌握情况，充分发表意见，形成共识，达成统一，充分发挥了县委班子成员识人用人的作用，扩大了干部选拔任用中的民主，提高了选人用人公信度。二是破解了考核难题。干部对县委考核组信任，敢于并愿意说真话、讲实情，民情民意得到发挥。三是调动了干部工作积极性，对后进干部也是极大的促进。实行年度百分制考核：对在各项排序中名次靠前的人员，大胆提拔或平级调整到重要岗位，进行重点培养锻炼；受职位限制不能在职务上提拔或平调重用的，交流到一些大的乡镇、单位或经济重镇、县直重要部门工作；对于名次靠后的干部，年龄大有退坡思想的，果断让其退出领导岗位；现职岗位工作的，平级调整到其他同个人特点、能力相适应的单位或岗位安排工作；属于个人能力因素的，调整到二线岗位或改任非领导职务。实行单位一把手日常考核：深入分析一把手优秀与落后的原因，总结经验、教训，不断提高水平。县委组织部对每组排序落后进行了解，根据问题的症结，强化整改，社会形象和影响力不断提升。同时，测评结果作为单位干部使用、评先评优的重要依据，切实发挥了单位一把手的表率作用。
四、探索与评论
工作实践中，有以下难点：一是实绩考核难量化。对干部的工作定性容易、定量难。二是民主测评难较真。上下级之间、同级之间考核测评，容易使相互形成“利益共同体”，不仅导致考核结果失真失实，而且助长“好人主义”。三是工作实绩考核与社会公认度测评的衔接不够紧密。
